Birleşirsek düşeriz…

Durun, hemen “ne zırvalıyorsun hain” falan demeyin, önce anlatayım, örnekler vereyim sonra siz de düşünün, acaba yekpare hiyerarşiler mi daha iyidir yoksa çokpare (bu kelimeyi uydurdum tabii ama siz anladınız) yatay örgütler mi? Gelin biraz zamanda yolculuğa çıkalım, cevabı yolda cüzdan bulur gibi bulacağız.

20’nci yüzyılda başarılı olmuş ve bunu sürdürebilmiş şirketlere bakınca karşımıza dört tane başarı faktörü çıkıyor: Ölçek, hiyerarşi, iş bölümü ve kontrol. Ölçek ekonomisinin faziletlerini anlatmaya gerek yok herhalde ama o ölçeği yönetmenin yolu olarak insanoğlu (evet o dönemde insankızları pek yok şirketlerde) üç tane yöntem bulmuş. Birincisi aşağıdan yukarıya malumat yukarıdan aşağıya talimat akışını sağlayan askeri bir model. Adına hiyerarşi diyoruz. İkincisi farklı işleri yapan birimlerin arasına duvarlar ören, herkesin sadece kendi işiyle uğraştığı, diğerlerinin ne yaptığını bilmesinin beklenmediği hatta bilmemesinin beklendiği silolardan oluşan bir yapı. Üçüncüsü de burada çizilen duvar ve sınırların aşılmamasını sağlayan bir kontrol mekanizması. Bu mekanizma aynı zamanda dış dünya ile aradaki sınırı da sağlam tutmakla görevli. Yani dışarıdaki değişikliklerin içeriye mümkün olduğunca az yansımasını ya da mümkünse dışarıda değişiklik olmamasını sağlamak da bu becerikli mekanizmanın işi.

Şirketler bu başarı faktörlerini kullanarak büyümüşler ve özellikle İkinci Dünya Savaşı sonrasındaki istikrarlı dönemde dış dünyadaki öngörü ufkunun uzunluğunun da etkisiyle gelişmişler. Fakat sonra bir şey olmuş, biz buna güzel Türkçe’mizde zurnanın zırt dediği yer diyoruz. Dünya daha hızlı dönmeye başlamış, üstelik ne tarafa döndüğü de ikide bir değişir olmuş. Teknolojik değişimler, demografik sürüklenmeler, çıldırmaya başlayan meteorolojik iklim, Orwell’e rahmet okutacak siyasi ortamlar dış dünyadaki değişimlerin ne yönünü ne büyüklüğünü ne de içinde bulunduğumuz kuruma etkisini öngörülemez hale getirmiş. İşte o noktada şirketleri başarıya götüren faktörler de değişmeye başlamış. Yekpare hiyeraşilerde değişiklik yapmanın betonarme binada kolon ve kiriş kesmek gibi bir şey olduğu anlaşılmış (mı sahiden?) ve yeni başarı faktörleri ortaya çıkmış: Hız, esneklik, entegrasyon ve yenilikçilik.

Neyin doğru neyin yanlış olduğunu ve ne kadar süreyle öyle kalacağını bilmenin neredeyse imkansız olduğu bir dünyada yaşıyoruz artık. Uzun vadeli öngörülere dayalı stratejilerin ve bunlara dayalı örgüt yapılarının ihtiyacımız olan hız ve esnekliği (ikisi bir arada; çeviklik) ve tabii yenilikçiliği sağlayamayacağı ortada. O zaman çare ayrışıp bölünmekte. Ayrışan parçaların birbirine paydaş olduğu, parçaların bazen yok olduğu, bazen form değiştirip başka parçalara eklemlendiği, bazen yeni parçaların sisteme dahil edildiği amorf yapılar ortaya çıkmaya ve başarılı olmaya başladı. Kısacası network dediğimiz ağ organizasyonlar gelişmeye ve fark yaratmaya başladılar.

Gelin bir tane örnekten bahsedelim, hem de öyle yazılım firması, platform sahibi “zıpır” bir firma değil. Bildiğiniz sanayi firması, beyaz eşya üreticisi Çin firması Haier. Haier iki konuda meşhur: Birincisi sektörel başarısı. Geçen 10 yılda, her yıl ortalama yüzde 9 büyümüş, rakiplerine bakınca bu skor yüzde 2 ila 6 arasında değişiyor. Üstelik onlar da küçük girişimler değil, Whirlpool, Samsung, LG gibi devler. Peki Haier’i ayrıştıran ne olmuş diye baktığımızda en önemli faktörün adem-i merkeziyetçi ve ağ tabanlı bir organizasyon yapısı olduğunu görüyoruz. Şirket, geleneksel hiyerarşilere güvenmek yerine çeşitli küçük, özerk ekipler arasında iş birliğini teşvik ediyor. Bu model, ekiplerin bağımsız olarak çalışmasını ve karar alma süreçlerinin kuruluş genelinde dağıtılmasını sağlıyor. Böylece ekipler hızlı inovasyona ve müşteri ihtiyaçlarına verimli bir şekilde yanıt vermeye yardımcı olan çeviklik ve uyarlanabilirliğe odaklanıyorlar. Yekpare hiyerarşiler, haydi balinalar diyelim, hantal kalırken hızlı balıklardan oluşan sürüler avlara daha kolay ulaşıyor.

Kısacası birleşirsek düşeriz; dağılalım arkadaşlar, slogan atmadan.